Куратор проекта выполняет весьма важную функцию, связанную с обеспечением проекта ресурсами. Как правило, это один из руководителей организации, содействующий выполнению проекта.

Соучастники проекта – это физические или юридические лица, которые, во-первых, могут позитивно или негативно влиять на реализацию проекта, во-вторых, интересы которых могут быть затронуты в ходе выполнения проекта или после него.

Например, в строительстве административные органы выдают разрешение и проводят контроль на строительных площадках. Или владельцы соседних участков при реализации строительного проекта вправе принимать самостоятельные решения, которые могут повлиять на выполнение проекта.

Следует отметить, что соучастники проекта – это, по сути, все ранее названные субъекты, поскольку они все – участники, действующие совместно для реализации проекта. Только функции некоторых из них не всегда формализованы, именно такие субъекты выделены особо как соучастники. Итак, все участники и соучастники считаются субъектами управления проектами.

Основные преимущества в использовании формального подхода к управлению проектами заключается в следующем:

·         назначение на руководство проектом одного человека, несущего всю полноту ответственности за конечные результаты проекта;

·         в отношении каждого проекта производится подробнейшее планирование и на протяжении всего периода реализации осуществляется управление и контроль;

·         решения по проекту принимаются исходя из максимальной пользы для проекта в целом, а не конкретного функционального подразделения, участвующего в проекте [1].

Для управления проектами используются три организационные формы.

1.       Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Функциональная структура применяется исключительно для реализации одного проекта, поэтому она, по сути, является проектной. Управление проектами в рамках данной структуры, как правило, приводит к высоким накладным расходам.

2.       Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

3.       Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур. Существуют три разновидности матричной структуры:

- слабая матрица, когда руководитель проекта отвечает за координацию проектных задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами;

- сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

- жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Недостаток матричной структуры, как известно, в нарушении принципа единоначалия: сотрудники функциональных подразделений по вертикали подчиняются функциональному руководителю, а по горизонтали – руководителю проекта. Снимается это противоречие посредством определения ролей, сферы ответственности и полномочий функциональных и проектных руководителей. Руководитель проекта определяет, что нужно сделать, а руководитель функционального подразделения – как это должно быть сделано. Более того, роли и сферы должны быть закреплены во внутреннем стандарте.

Проектный офис осуществляет административные функции проекта.

Существует несколько моделей проектного офиса. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами в организации возможны три его формы (табл. 2).