Основные компоненты системы управления проектами
Таблица 2. Модели проектного офиса [1]
| Наименование | Функции | Роль в компании |
| Офис проекта | Поддержка одного проекта | Временное подразделение, сформированное для выполнения одного проекта |
| Проектный офис | Поддержка всех проектов в организации | Структурное подразделение компании |
| Управляющий комитет | Поддержка всех проектов в организации. Распределение ресурсов в масштабах предприятия. Поддержка стратегических решений | Стратегическая единица, сформированная на уровне исполнительного руководства |
Как видно, функции проектного офиса неодинаковы в представленных моделях, что определяет даже название (только одна модель носит аналогичное название), сложность структуры возрастает по мере усложнения функций, поскольку именно функция определяет структуру.
Даже самая простая форма может быть достигнута различным образом. Иногда достаточно лишь администратора проекта, который снимает с менеджера проекта бремя административных забот. Это дает возможность менеджеру проекта экономить до 50% своего рабочего времени [2]. Администратор проекта может иметь свой штат, и его основная задача заключается в осуществлении документооборота и составлении отчетности.
Управляющий комитет, на наш взгляд, необходим в организациях, осуществляющих реинжиниринг, то есть принципиальную реорганизацию (не путать с реинжинирингом бизнес-процессов), где реинжиниринг является долговременной стратегией и осуществляется через множество взаимосвязанных проектов. Для проектно-ориентированных организаций целесообразно использовать модели в виде офиса проекта и проектного офиса с предпочтением для крупной организации проектного офиса. Для проектно-зависимых организаций (кроме тех, кто занят на долгое время реинжинирингом) целесообразно использовать те же модели с предпочтением офиса проекта. Даже в крупных организациях, где реализация различного рода проектов осуществляется практически непрерывно, офис проекта удобней в силу не только уникальности каждого проекта, но их чрезвычайного разнообразия (от продуктовых до организационных и социальных). Можно при наличии нескольких разных проектов иметь несколько офисов проектов.
Для управления проектом формируется команда проекта. Командой называется группа специалистов, в которой помимо отношений административного характера возникают дополнительные равноправные отношения. Командные отношения характеризуются:
· появлением положительного синергетического эффекта;
· наличием творческого, инициативного начала;
· коллективным устремлением на успех;
· действием спортивных черт: соревновательность, взаимоподдержка [3, с. 189].
Таким образом, состав команды и персонал, непосредственно подчиненный менеджеру проекта, не совпадают. В состав команды могут входить и представители контрагентов, и иных внешних организаций.
Внутренний стандарт по управлению проектами необходим, прежде всего, для того, чтобы весь персонал организации одинаково понимал основные принципы и идеи системы управления проектами. Стандарт является основополагающим документом, описывающим процессы управления в организации. Он определяет схему взаимодействия руководителя проекта с другими функциональными подразделениями в структуре организации.
К целям и задачам внутреннего стандарта относятся:
· определение задач, порядка назначения, прав, обязанностей и ответственности руководителя проекта и других структурных подразделений при реализации проекта;